Bonus kinerja tahunan adalah salah satu pemikat perusahaan yang ditunggu-tunggu oleh karyawannya. Bagaimana tidak, usaha karyawan dalam mencapai target-target yang ditugaskan terbayarkan oleh sejumlah uang sebagai bentuk terima kasih perusahaan kepada karyawannya. Apalagi, jika skema perhitungan bonusnya memiliki komponen “extra mile”-penilaian tambahan atas upaya yang dilakukan karyawan melebihi apa yang diharapkan, yang membuat nilai bonus akan semakin tinggi lagi.
Sebuah strategi yang “fair” dari perusahaan untuk mengapresiasi kinerja masing-masing karyawan untuk tetap loyal dan termotivasi memberikan kontribusi yang terbaik. Begitulah sebuah perusahaan yang menerapkan sistem meritokrasi dalam pengelolaan sumber daya manusianya. Meritokrasi adalah sebuah system dalam memberikan penghargaan/bayaran/imbalan kepada pekerja/karyawan yang disesuaikan dengan keahliannya/jabatannya atau prestasinya[1].
Meski dirasa adil, namun tidak menutup adanya kondisi dimana karyawan merasa tidak diperlakukan adil dengan nilai bonus yang diterima, “saya telah mengerjakan semua target dengan “extra mile”, namun bonus yang saya terima menjadi kecil karena satu target terakhir yang belum tercapai sepenuhnya, apalah arti kerja keras selama setahun ini?”
Apa yang membuat kondisi itu terjadi? Dibalik perhitungan skema bonus itu ada sebuah proses yang mengawalinya. Proses ini disebut Manajemen Kinerja, dalam Bahasa Inggris kita mengenal dengan sebutan Performance Management (PM). Apa itu PM? menurut situs hr.barkely.edu, PM adalah sebuah proses komunikasi yang berkelangsungan antara atasan dan bawahan yang terjadi sepanjang tahun dalam membantu pencapaian tujuan stratejik organisasi[2].
Menurut definisi tersebut jelas dikatakan bahwa PM itu semua tentang komunikasi yang berkelangsungan, bukan berupa nilai akhir dan bonus. Sayangnya, banyak perusahaan terjebak dalam praktek PM yang identik dengan Performance Appraisal yang secara formal biasanya dilakukan setahun sekali dengan output form penilaian kinerja berisi angka yang dikumpulkan ke Departemen SDM yang kemudian dikalibrasi untuk menentukan jumlah bonus atau kenaikan yang pantas bagi setiap orangnya.
Lalu kenapa PM ini menjadi penting dalam sebuah organisasi? Penelitian tentang PM yang dibuat oleh Brandon Hall Group menyatakan bahwa mayoritas organisasi melaporkan bahwa meningkatkan keseluruhan kinerja bisnis adalah hasil yang kritikal dari manajemen kinerja[3]. Jika PM tidak hadir dalam penyelenggaraan sebuah organisasi, akan sulit mengidentifikasi tingkat keberhasilan perusahaan dalam mencapai target strategiknya.
Jika tidak ada komunikasi mengenai target yang harus dicapai dan bagaimana mencapainya, karyawan akan kesulitan juga untuk menentukan apa yang harus mereka capai dan bagaimana kinerja mereka berkontribusi pada perusahaan. Dalam situs hr.barkeley.edu dijelaskan lebih lanjut bahwa proses komunikasi dalam PM mencakup penjelasan ekspektasi, membuat tujuan-tujuan, mengidentifikasi target/goals, memberikan feedback, dan melakukan review hasil kinerja.
Bisa saja secara praktek, kita sudah melakukan semua komunikasi di atas. Namun terkadang kita masuk ke dalam jebakan-jebakan PM seperti komunikasi yang bersifat satu arah tanpa memastikan karyawan kita paham akan ekspektasi dan tujuan yang dibuat, tujuan bersifat given tanpa diterjemahkan dalam bentuk operasional di level karyawan, feedback diberikan ketika kinerja tidak memuaskan, diskusi kinerja hanya terjadi ketika musimnya saja-tengah tahun dan akhir tahun. Lalu bagaimana proses PM yang sebaiknya dilakukan tanpa masuk ke dalam jebakan-jebakan tersebut?
Itu semua adalah tentang komunikasi yang berkelangsungan. Menurut DDI, siklus PM terdiri dari tiga (3) tahapan yaitu (1) Planning atau Perencanaan, (2) Performing atau Pelaksanaan dan (3) Reviewing atau Peninjauan[4]. Dalam memulai proses perencanaan, atasan dan bawahan meninjau bersama-sama semua ekspektasi yang kemudian mengembangkan tujuan-tujuan kinerja termasuk rencana pencapaiannya serta pengembangan diri karyawan yang mengarahkan mereka terhadap pencapaian hasil spesifik yang mendukung keberhasilan organisasi dan karyawan sendiri.
Dalam proses pelaksanaan, tujuan-tujuan tersebut didiskusikan sepanjang tahun secara berkala pada saat “check-in meetings” melalui proses coaching dan feedback yang timbal-balik. Di akhir periode kinerja, atasan meninjau kinerja karyawannya terhadap tujuan-tujuan yang diharapkan, termasuk upaya dan tindakan dalam mencapainya dalam proses diskusi yang terbuka dan “fair”.
McKinsey dalam artikelnya mengusulkan untuk menambah jumlah diskusi antara atasan dan bawahan dengan perhatian yang lebih besar untuk membuat proses PM ini seadil-adilnya. Dalam artikel tersebut dijelaskan pula kunci pembelajaran dalam diskusi PM yang dilakukan, yaitu melakukan coaching kepada karyawan secara berkala, memastikan proses ini dipersepsikan secara adil oleh karyawan, manfaatkan data dan analisa, berdayakan para manajer untuk memberikan feedback yang lebih baik dan efektif, memahami kekuatan diferensiasi dari karyawan dalam menentukan kenaikan upah yang signifikan, dan mendorong untuk melakukan per-based feedback atau feedback dari rekan kerja yang terlibat langsung[5].
Baik Barkeley, DDI maupun McKinsey, mereka menekankan sebuah proses komunikasi dalam bentuk coaching dan feedback. Kedua hal ini merupakan kunci dari keberhasilan suatu manajemen kinerja dimana setiap perkembangan yang dicapai oleh karyawan, peran manajer untuk melakukan coaching dan feedback atas pencapaian tersebut.
Dan kedua hal ini dilakukan berkelanjutan sepanjang tahun, tidak hanya pada saat akhir tahun peninjauan saja. International Coach Federation (ICF) mendefinisikan coaching sebagai bentuk kemitraan dengan coachee dalam proses yang kreatif dan memprovokasi pikiran yang menginspirasi mereka untuk memaksimalkan potensi personal maupun profesional[6].
Dari definisi tersebut, jelas bahwa coaching yang sebenarnya dilakukan akan membantu setiap karyawan untuk mampu memaksimalkan potensi dirinya dalam mencapai kinerja terbaiknya. Dan ketika coaching ini dilakukan secara berkala, kinerja karyawan akan terpantau secara progresif dan mampu menciptakan akuntabilitas karyawan terhadap tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam organisasi tanpa harus menunggu akhir tahun.
Disinilah sebuah akselerasi kinerja terjadi dalam sebuah perusahaan dimana setiap karyawannya dapat bergerak secara mandiri dan terberdayakan dalam mencapai tujuan-tujuan yang disepakati, bahkan bisa lebih dari yang sudah disepakati.
Konsistensi dalam melakukan komunikasi yang berkelangsungan pada proses manajemen kinerja baik dalam bentuk coaching maupun feedback disetiap tahapan siklus manajemen kinerja dapat menciptakan budaya manajemen kinerja yang akseleratif dan adil baik bagi karyawan atas kontribusinya maupun perusahaan dalam mencapai kinerja terbaiknya.
[1] https://id.wikipedia.org/wiki/Meritokrasi
[2] https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/managing-successfully/performance-management/concepts
[3] http://www.ddiworld.com/DDI/media/white-papers/performance-management-2015_ar_brandon-hall.pdf
[4] https://www.ddiworld.com/DDI/media/client-results/texaschildrenshospital_rr_ddi.pdf?ext=.pdf
[5] https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/why-we-all-need-performance-ratings-on-a-regular-basis
[6] https://coachfederation.org/faqs
Oleh Ari Yuda Laksmana, People Development & Leadership Coach
